Organizacijos krizė atskleidžia gebėjimą veikti

Organizacijos dažnai turi rizikų valdymo politiką, verslo tęstinumo schemas, IT atkūrimo instrukcijas ir aiškiai apibrėžtus kritinių funkcijų scenarijus. Kai keli procesai sutrinka vienu metu ir įprasta komunikacija užstringa, dokumentas lieka stalčiuje. Veikti tenka tam, kas išbandyta praktiškai ir atitinka organizacijos kasdienį ritmą.

Tarptautinių verslo tęstinumo mokymų scenarijai parodė, kad viena krizė dažnai išprovokuoja kelias. Pavyzdžiui, žiemos audra nutraukia transportą, elektros tiekimą ir ryšio kanalus, todėl dalies komandų neįmanoma pasiekti, o kiti neturi techninių galimybių dirbti. Kitame scenarijuje sutrikus VPN daugiau kaip trečdalis komandos narių praranda prieigą prie sistemų, o biure nėra pakankamai vietų visiems. Tokiose situacijose net išsamūs planai nepadeda, jei jie nepritaikyti nuotoliniam darbui, infrastruktūrai ar decentralizuotai komandai. Dokumentas gali būti formaliai teisingas, bet praktiškai neveiksmingas, jei jis nėra įdiegęs realaus veikimo būdo.

Krizė neateina staiga, ji formuojasi nuo negrįžtančios informacijos, vėluojančių sprendimų ir ankstyvų neoficialių vertinimų viešojoje erdvėje. Kai viduje nėra aišku, kas turi kalbėti, o vadovai laukia daugiau duomenų, situacija pereina iš valdomos į nevaldomą. Sprendimų greitis tampa lemiamu veiksniu, tačiau jis išvystomas tik tada, kai atsakomybės yra aiškios ir organizacija išbandžiusi reakcijos ritmą praktinėse pratybose. Hierarchija tokiu metu nepagelbėja, bet svarbiausia, kad žmonės turėtų pasitikėjimą ir įgaliojimus. Kitaip net nedidelė sutrikimo grandinė virsta reputacine krize.

Praktinis pasirengimas prasideda ne nuo dokumentų, o nuo žmonių. Organizacijos, kurios turi veikiančią struktūrą, jau prieš krizę identifikuoja sprendimų priėmėjus, apibrėžia kritinius darbuotojus ir rūpinasi, kad šie galėtų dirbti bet kokiomis sąlygomis. Veiklos tęstinumas atsiranda ne tuomet, kai išsiunčiama pirmoji žinutė, bet kai procesas nesustoja, net jei trūksta duomenų.

Krizės metu netobulas sprendimas dažnai geresnis už pavėluotą sprendimą. Veikianti organizacija žino, kaip elgtis, kai dar neaišku, kas įvyko ir kada verta informuoti išorę, nors vidinė analizė dar nėra baigta. Ji nesiekia kontroliuoti visko, bet geba veikti neapibrėžtumo sąlygomis. Planai yra būtini, tačiau spaudimo akimirkomis tikrąją vertę lemia veikimo kultūra, formuojama treniruotėse, refleksijose po incidentų ir komandų dalyvavime pasirengimo procese.

Kai krizė baigiasi, nepakanka grįžti į prieškrizinę būseną. Reikia sustoti, įvertinti, kas veikė, kas ne ir pritaikyti pamokas. Tik tada organizacija gali sakyti, kad planai ne tik egzistuoja, bet ir gyvena kasdienėje realybėje.